Вкус по фотографии и лентяи в баре: 5 стартапов, которым не удалось

1. Everpix: из любви к искусству. У этого интернет-сервиса были все предпосылки для того, чтобы стать достойным конкурентом, а то и настоящим киллером для Instagram и Pinterest.

Сервис представлял собой платформу, на которой пользователи могли хранить фотографии. При этом сервис был сделан очень стильно и отличался выдержанной простотой, которой конкуренты могли бы только позавидовать. История сервиса началась в 2011 году, когда два экс-сотрудника корпорации Apple Пьер-Оливье Лятур и Кевин Кеннесон приняли решение попробовать собственные силы в создании по-настоящему инновационного фотосервиса.

Инновационность нового ресурса состояла в том, что разработчики приняли решение отказаться от ряда опций, которые были традиционными, а потому скучными. В частности, они отказались от столь любимой многими социальными сетями пятибалльной шкалы для оценивания фотографий.

Также аккаунт в приложении был куда менее назойливым, чем большая часть аккаунтов в других социальных сетях. В частности, настраивать аккаунт нужно один-единственный раз, а потом от пользователя перестают требовать отмечать друзей, указывать географические локации и т.д.

То, насколько простым и стильным оказалось приложение, было по достоинству оценено экспертами — программа получила второе место на конкурсе TechCrunch Disrupt. Основное преимущество Everpix — постоянное стремление усовершенствовать свой сервис. Но, как ни странно, именно это стремление и стало началом конца для проекта.

В связи с тем, что основатели ресурса занимались исключительно тем, что постоянно усовершенствовали его, добавляя все новые и новые функции, расширением аудитории ресурса они не занимались. Предполагалось, что, если сервис будет достаточно качественным, то посетители придут на него сами.

Тем не менее, такой подход оказался ошибочным. Монетизация ресурса провалилась. Как следствие, компания задолжала Amazon Web Services $35 тыс. В результате, хостинг просто лишил компанию доступа к свыше 400 млн. фото пользователей.

В последний месяц работы компании её семь сотрудников получали зарплату $10,55 за час — это самый маленький разрешённый показатель в Сан-Франциско. В итоге компания просто закрылась — и это закрытие сопровождалось массовым возмущением пользователей, которые лишились собственных фотоархивов.

Кстати, когда ресурс ещё пребывал на пике популярности, заинтересованность в его приобретении проявили Facebook и Dropbox. Однако, разработчики ресурса все предложения отвергли — они считали, что любое чужое вмешательство помешает им воплотить в жизнь свою концепцию ресурса.

2. Sonar: когда демократия во вред. Основатель ресурса Sonar Бретт Мартин заявлял, что его детище нацелено на то, чтобы превратить мир в более дружелюбное место. Приложение давало возможность отследить, кто из друзей и знакомых находятся поблизости.

При этом неоспоримое достоинство приложения состояло в том, что «чекиниться» и писать статусы у пользователей не было необходимости. Запуск приложения осуществлялся с помощью Facebook, Foursquare и Twitter. Смартфон с установленным приложением сам отслеживал находящиеся поблизости телефоны тех, кто числился в качестве друзей владельца. Программа пользовалась успехом… но, увы, не финансовым.

А причина была проста. Занимаясь вовлечённостью пользователей, Sonar в то же время пренебрегала расширением аудитории.

Компания старательно отслеживала все пожелания аудитории. Так, когда пользователи попросили интегрировать ресурс с LinkedIn, компания весьма ответственно подошла к этому требованию и с энтузиазмом начала решать поставленную задачу. Денег и времени на выполнение пожеланий аудитории было потрачено очень много, но в результате, когда новая функция была введена, загружать контакты их списка LinkedIn пользователи не поспешили.

И эта функция, введённая «просто чтобы было», — далеко не единственная. Компания делала всё, чтобы заставить пользователей чаще использовать ресурс, но в то же время не занималась расширением аудитории.

Вследствие этого аудитория практически не расширялась, а само приложение постепенно перестало быть востребованным у пользователей.

3. Flud: не допускать фальстартов. Четыре года назад разработчиками Бобби Гошалом и Мэтью Аусонио была зарегистрирована в Сан-Диего компания, которая посвятила свою деятельность разработке новостного агрегатора, который собирал бы новости с социальных площадок. Подобные программы впервые появились на рынке уже довольно давно, но делать еще один RSS-агрегатор разработчики не собирались. Они задались целью создать своеобразный Instagram в новостном жанре, который отличался бы впечатляющим интерфейсом, а также был бы очень мощным.

Представленная разработка оказалась очень удачной. В итоге сумма, которую удалось привлечь разработчикам, составила $2,1 млн. Проект снискал много хвалебных рецензий, в том числе в телекомпании NBC его даже оценили как предтечу будущего новостного жанра. Далее события разворачивались весьма неожиданно. Еще в начале прошлого года прошла информация о получении компанией дополнительного финансирования от инвесторов, а вместо того компания в скором времени была закрыта. Гошал некоторое время спустя рассказал, что именно стало причиной проблем.

Главным промахом разработчиков оказался поспешный выпуск Flud, без проведения тестирования, достаточного для того, чтобы убедиться в полностью корректной работе программы.

В итоге вместо приложения, которое позиционировалось как «новостной Instagram», клиенты получили очень странный подарок – огромный выбор из разных вариантов одного и того же приложения, которые функционировали некорректно и выдавали ошибки.

Кроме того, разработчики программы постоянно бросались из крайности в крайность и стремились воплотить все функции, которые им удалось подсмотреть у конкурентов. Как следствие, финансирование завершилось ещё до того, как компания сумела представить по-настоящему эффектный продукт.

4. Gilt Taste: узнай вкус по фотографии. В 2011 году популярный у интернет-аудитории магазин Gilt Taste начал сотрудничество с экс-редактором издания Gourmet Рут Рейчел. Планировалась совместная разработка новой идеи — а именно, Рут должна была создать некий сетевой магазин, в котором проходила бы реализация кулинарии ручного приготовления. Цель у проекта была очень даже многообещающая — предполагалось, что он призван разнообразить меню и сделать более изысканными пищевые пристрастия жителей провинциальной Америки, предоставив им шанс попробовать деликатесы.

Идея у Рейчел была и впрямь оригинальная. Она предложила популяризовать новую инициативу, создав сетевой журнал, который содержал бы красивые иллюстрации и интересные статьи по интересующей теме, и в то же время занимался бы реализацией продуктов.

Парадоксально было то, что журнал высоко оценили. Просмотров было очень много, статьи и фото активно расшаривались в социальных сетях, но монетизация проекта была невозможной. Иначе говоря, люди смотрели, но не покупали.

Через два года, поняв, что замысел провалился, Gilt Taste всё-таки сподобился провести исследование, которое подтвердило уже сформировавшуюся догадку — в магазине аудитория готова делать только разовые покупки, например, в канун какого-либо праздника. А всё дело в том, что выбирать еду по картинкам люди не любят. Важен и ещё один фактор – у большинства регионов уже существует своё сформировавшееся меню, в которое люди очень неохотно добавляют новые блюда.

5. Flowtab: сначала реклама, потом бутылка. Распространённая проблема, с которой часто приходится сталкиваться тем, кто решил провести вечер в баре — это очередь, возникающая у барной стойки. Решить эту проблему попытался разработчик из Лос-Анджелеса Майк Таунсенд.

Его детище Flowtab призвано было позволить посетителям баров и ресторанов делать заказ прямо из-за столика. Можно было выбрать необходимые напитки в меню заведения, загрузка которого в смартфоны клиентов происходила автоматически, а потом одним тапом по экрану отправить бармену заказ. Таким образом, в прошлое уходили не только очереди у барной стойки, а ещё и наличные, чеки. кредитные карты и все остальные малоприятные нюансы.

Сама идея была очень хороша, но погубило её отсутствие маркетинговой стратегии у разработчика.

Всё началось с того, что Таунсенд сумел убедить владельцев 12 питейных заведений Санта-Моники начать использование нового приложения. Однако из-за того, что стартовый капитал у разработчика был весьма ограниченным, приложение в своей первой версии оказалось очень простым, а функций в нем было минимум. Когда наконец появился апгрейд, бары уже благополучно отказались от использования программы.

Таунсенд понял, что необходимо действовать и с трудом сумел организовать маркетинговое мероприятие. В одном из баров прошла вечеринка, на которую разработчики заманили мэра городка. В общей сложности заказов с использованием приложения было сделано на сумму в $1200. Тем не менее, было уже поздно. Бары разочаровались в приложении, а потому идея провалилась. Не помогли исправить ситуацию даже ещё несколько проведённых Таунсендом презентаций.