Когда клиент не прав: Топ-пять историй компаний, которые не уступили клиентам

1.Apple. Основавший компанию Стив Джобс прославился не только своими выдающимися бизнес-качествами, но и тем, что к общественному мнению относился без пиетета. В частности, широкую известность получила его фраза о том, что пользователи как правило сами не представляют, чего именно хотят, а узнают это только тогда, когда производитель им это продемонстрирует.

Разработку iPhone компания начала в 2006 году. На том этапе в мире существовало только два «умных» мобильных девайса. Первым был смартфон, который был лишь чуточку умнее, чем обычный телефон. А второй девайс — это КПК, считающийся в тот период аксессуаром исключительно для очень деловых людей.

У всех КПК были сенсорные дисплеи, писать на них следовало с помощью стилусов, а все страницы, которые открывались на этом устройстве, представляли собой уменьшенную копию страниц для обычных компьютеров. Поскольку КПК считался нишевым устройством, продажи у этих девайсов были довольно скромными и разработчики не могли прийти к консенсусу относительно того, как дальше должен развиваться гаджет. Тем не менее, большинство разработчиков сходились во мнении о том, что едва ли у этих аппаратов может существенно улучшиться интерфейс, а потому упор надо делать на усовершенствование программ для этих гаджетов.

Именно поэтому, когда «яблочники» заявили, что будут выпускать на рынок телефон с сенсорным экраном, управлять которым следовало с помощью пальца, не используя стилус, как конкуренты, так и потребители решили, что будущего у этой разработки нет. Все ломали голову над тем, какое практическое использование может иметь подобная игрушка. Уже потом, когда iPhone завоевали мир, Джобс неоднократно говорил о том, что, если бы он не наплевал на мнение общества, гаджеты бы никогда не появились по той простой причине, что никакой целевой аудитории у них, казалось бы, не было.

Тем не менее, когда в 2007 году аппарат появился на прилавках, он вызвал настоящий ажиотаж у самых разных людей — начиная от гламурных барышень, которым нужна была стильная игрушка, и заканчивая бизнесменами, которые сразу же оценили возможности нового гаджета.

Однако же, до запуска нового устройства едва ли кто-нибудь предполагал, что появится специальный магазин приложений для него, причем, приложения эти будут выпускать вовсе не разработчики гаджета, а сторонние компании. Таким образом, iPhone стал прорывом и на рынке ПО для мобильных гаджетов.

2.Nielsen Norman Group. Также благодаря своему пренебрежительному отношению к точке зрения общества скандальную славу получил Джейкоб Нильсен, один из основателей Nielsen Norman Group. Этот бизнесмен получил прозвище «короля юзабилити» за те инновации, которые он предложил для интерфейса компьютерного ПО.

Начало 2000ых для разработчиков сайтов были довольно проблематичным периодом. Мощность компьютеров существенно возросла, появлялись новые технические возможности и, как следствие, веб-мастера получили огромный инструментарий, который они могли использовать на свое усмотрение. Анимация, звуковые эффекты, 3D — веб-мастера старались кто во что гаразд. Тем не менее, все эти изыски пользователи воспринимали вовсе не на ура, поскольку всё это делало сайты абсолютно неудобными. Нильсен в своих консультациях по поводу юзабилити сайтов призывал отказаться от используемой в то время методики опрашивать пользователей, чтобы выяснить, насколько комфортно им пользоваться сайтом.

Нильсен отмечал, что, как правило, пользователи не в состоянии внятно сформулировать, чего же они ждут от продуктов. Более того, часто их слова и действия противоречат друг другу. Так, большое число пользователей уверяли, что большее доверие у них вызывают магазины, которые размещают трёхмерные изображения продуктов. В действительности же востребованность этих магазинов была точно такой же, как и тех, где были представлены обычные фото товаров.

Именно Нильсен стал новатором, который первым выдвинул предложение использовать кардинально другой метод оценки мнения пользователей — исходить из особенностей их работы с сайтами. Отследить эти особенности можно, наблюдая за движениями курсора, за открытием тех или иных ссылок и т.д. Именно этот принцип стал одним из базовых, в частности, для Google Analytics.

3.Facebook. Главное отличие Facebook от российского двойника, социальной сети Вконтакте, состоит вовсе не в дизайнерском решении. Напротив, все внешние нюансы, казалось бы, скопированы просто на отлично, в наличии синий цвет, аналог лайков и все остальные элементы. Но, отмечают разработчики, отсутствует главное — психологизм в подаче данных.

О редизайне соцсети компания Цукерберга объявила в 2009 году, приурочив это событие к шестилетнему юбилею. Реакция аудитории была предсказуемой — свыше 1700000 пользователей в комментариях к сообщению заявили, что немедленно «убьют» свои страницы и перейдут в проекты конкурентов. Подобное неприятие малейших изменений испугало даже самих разработчиков — как следствие, Цукерберга стали уговаривать оставить все как есть. Но тот не только не пошёл на уступки возмущённым пользователям, но и «любезно» объяснил, почему подобного у него и в мыслях нет — оставив запись о том, что по-настоящему успешные компании никогда не прислушиваются к своим клиентам.

А теперь вспомним, какие именно инновации вызвали такое народное негодование. Оказывается, вводить в тот момент собирались функции, без которых сегодняшним пользователям соцсеть Цукерберга невозможно представить. Это отдельная вкладка со списком друзей, сортировка статусов на психологической основе, улучшения в функционале чата и т.д.

Новшества помогли социальной сети не только сохранить всех существующих пользователей, но и благополучно «переманить» целую армию новых с других проектов, оказавшихся менее успешными, например, с MySpace, который вскоре перестал функционировать. А после того, как Facebook вышел на национальные рынки, значительно снизилась популярность других ресурсов, которым успешно удавалось удерживать пальму первенства многие годы. В частности, уменьшилась аудитория «живого журнала», который так и не ввёл ничего принципиально нового с того самого момента, как впервые появился.

Эта ситуация является ярким доказательством того, что все пользователи в большинстве своём страдают неизлечимым традиционализмом. Любые новшества они принимают в штыки, но через несколько месяцев свыкаются с ними.

4.Cirque du Soleil. Легендарный цирк пережил свой самый тяжёлый кризис в конце 90-ых годов. Именно тогда компания столкнулась с тем, что не в состоянии расширить свою географию — выход со своими шоу на рынки новых стран оказался проблематичным.

Так, главным камнем преткновения стала Азия. Несмотря на то, что в этом регионе цирк традиционно считается одним из любимых развлечений и крайне ценится, проведённые там пробные представления оказались не слишком успешными. Хотя по европейским стандартам костюмы были вполне красочными, а замысел интересным, азиаты остались практически равнодушными.

Возникшую проблему был призван решить известный маркетолог Марио д’Амико, занявший кресло вице-президента по маркетингу Cirque du Soleil. Первый же его шаг был воспринят как вопиющее нарушение традиции, поскольку он решил «посягнуть» на казавшийся раньше незыблемым принцип — а именно, на «европейскость» цирка. Привычная зрителям реальность Cirque du Soleil состояла из образов и антуража ведущих европейских государств, Италии, Франции, Испании средних веков. Теперь же эта реальность должна была быть разрушена, что вызвало глубочайшее возмущение европейской аудитории, а также канадцев и американцев.

Тем не менее, д’Амико отступать не собирался. Именно он настоял на том, чтобы новое шоу под названием Dralion проходило с использованием «китайских» декораций. Так, акробаты выступали, используя в качестве антуража буддийскую пагоду.

Новшество прижилось — шоу оказалось успешным как в Азии, так и в Европе. Новый колорит дал возможность расширить рамки традиционной цирковой стилистики, что было как раз вовремя с учётом того, что она уже успела утомить зрителей.

Д’Амико воспринял успех как должное, отметив, что зрители не могут знать, придётся ли новшество им по душе, поскольку никогда его раньше не видели. Также он иронически прокомментировал, что, если бы цирк основывал свою программу на пожеланиях аудитории, то в каждом сезоне они вынуждены были бы ставить исключительно «Лебединое озеро». Компании, которые в качестве путеводителя для собственной деятельности используют исключительно мнение своих клиентов, рискуют попасть в так называемую «ловушку того же самого» — иначе говоря, год за годом повторяться, не решаясь представить что-то кардинально новое из опасений, то оно не будет принято аудиторией.

5.Herman Miller. Ну и наконец, последний пример касается столь популярного у офисных работников по всему миру кресла Aeron, которое было разработано в 1994 году.

Мало кто знает, что этот предмет меблировки, сейчас ставший едва ли не культовым, вполне мог не получить шанса украсить собой офисы, если бы компания-разработчик прислушалась к пожеланиям покупателей. После того, как Герман Миллер оформил патент на своё кресло и начал опрашивать офисных служащих, которым предварительно предлагал посидеть на нём, 8 из десяти отзывов оказывались крайне негативными. Во-первых, заявляли клерки, кресло было дорогим. Во-вторых, оно странно выглядело. В-третьих, никаких видимых преимуществ перед обычными креслами у него не было.

Неудача огорчила Миллера, но еще больше она его разозлила, с учётом того, сколько времени и сил он вложил в разработку. Он решил не принимать во внимание общественное мнение и, используя собственные сбережения, запустил кресло в массовое производство.

Итог оказался с одной стороны неожиданным, а с другой – предсказуемым. Кресло «на пробу» заказали несколько компаний с офисами в Силиконовой долине. За несколько лет оно приобрело репутацию статусной вещи. Но настоящий бум начался после того, как один из наиболее известных в тот период специалистов в сфере IT, Натан Мирволд, сидя именно в этом кресле, появился на обложке журнала Vanity Fair. Это произошло в 1998, и с тех пор Aeron стал необходимым атрибутом для гендиректоров преуспевающих IT-компаний.